¿Cómo está transitando la compañía estos últimos meses y cómo se fueron adaptando a la situación?
Fue un momento muy complicado, porque teníamos que pensar obviamente en la salud de la gente, y las decisiones que íbamos a tomar ya no eran solamente económicas, sino que involucraban a la salud de los trabajadores y sus familias. Por otro lado, veíamos también que la industria automotriz tiene una cadena de valor muy grande y si bien la terminal tenía las espaldas para aguantar un tiempo, la cadena de valor no. Entonces decidimos trabajar en conjunto con Gobierno y sindicato en protocolos que traíamos de plantas de afuera que habían pensado el problema primero, mejorados con lo que nosotros veíamos que podíamos hacer acá, y con eso arrancamos a producir. Realmente si uno ve al día de hoy, después de haber hecho más de 15 mil hisopados, solamente tuvimos 1150 contagiados; el 50 % de esos fueron asintomáticos, o sea que si no los hubiésemos testeado, no los detectábamos. A su vez, de esos 1150 solamente de 37 tenemos sospechas de que puedan haber sido por contacto estrecho. Entonces entendemos que los protocolos funcionaron bien, la gente los respetó. Hoy estamos en una segunda ola y tenemos que reforzarlos, porque creo que todos en alguna medida nos relajamos. Yo les digo a todos que miren el ejemplo en la casa del consumo de alcohol en gel. El año pasado el frasquito de alcohol duraba un día, ahora dura dos o tres. Creo que eso es parte de lo que tenemos que volver a reforzar para seguir produciendo, porque no es una dicotomía entre salud o economía, creo que hay que hacer la economía con salud. Tenemos que cuidarnos, creo que la demostración de esta planta es buena para decir que se puede hacer. Antes de Semana Santa teníamos 10 contagios por día, después de Semana Santa pasamos a tener 44 por día. Indudablemente es la misma planta, el mismo protocolo, hay algo que viene de afuera y que hay que mejorar.
¿Cómo está la situación en cuanto a producción y ventas?
Es una situación de demanda extrema de toda Latinoamérica. Si hoy nosotros pudiésemos producir sin ningún tipo de restricción, sería un año en el que se podría llegar a las 170 mil unidades de ventas con la capacidad de planta de 140 mil. Creo que vamos a depender mucho más de la posibilidad de producir de acuerdo a los contagios en nuestros proveedores, incluso hoy hay barcos con productos nuestros y de otras terminales de Argentina que quedaron varados en un puerto de Brasil porque está contagiada la tripulación del barco. Entonces hay una incertidumbre y un montón de factores que uno no los puede ni medir ni corregir de antemano, pero creo que va a ser un año en el que, si tenemos creatividad y ponemos el hombro entre todos, desde el punto de vista de producción vamos a andar bien.
Todas estas incertidumbres ¿cómo afectan a la planificación?
La decisión que tomamos fue mantener la producción a ultranza, porque lo necesitábamos y porque en el fondo la Argentina también necesita dólares, entonces decidimos incorporar 500 nuevos trabajadores, que tuvimos el condicionante –más allá de que tuvieran el secundario completo– de que no tuvieran trabajo para no hacer ningún ruido en otro lado. Son 500 trabajadores que se sumaron para cubrir esas ausencias por contagio, o porque son personas de riesgo o mayores, y con eso vamos llevando la producción dentro de todo bastante normal. Contamos con el apoyo del sindicato, que también ayudó en la construcción de los protocolos, en controlarlos, y también ayudando para hacer horas extras; por ejemplo el sábado pasado trabajamos para compensar lo que no pudimos hacer durante la semana, entonces creo que hay que poner el hombro entre todos.
¿Ha sido un buen interlocutor el sindicato en esta situación?
La relación que tiene toda ADEFA con el sindicato es muy buena y es lo que permite esto. Yo siempre digo que a la Argentina, cuando dialogó y buscó consenso, le fue bien. Si vemos por ejemplo una acción de Gobierno, sindicato y ADEFA con el tema de los derechos de exportación, nos pusimos todos de acuerdo en una mesa redonda, y la mesa redonda es importante porque no hay nadie que tenga la cabecera; entonces con empatía nos entendimos todos y logramos una solución que dice que este año vamos a estar produciendo prácticamente el doble de lo que hicimos el año pasado.
“No es una dicotomía entre salud o economía, creo que hay que hacer la economía con salud. Tenemos que cuidarnos, creo que la demostración de esta planta es buena para decir que se puede hacer”.
¿Qué parte de la producción está destinada a la exportación y cuáles son los proyectos de inversión?
Hoy el 80% de lo que hace la planta se dedica a exportación, y la demanda de toda Latinoamérica es fuerte. Vamos a intentar, este año, batir los récords de producción y ya estamos planificando algunas inversiones en las líneas que nos permitan ampliar un poco la capacidad. Más allá de eso, seguimos trabajando con nuestra línea de Gazoo Racing, que los desarrollos se siguen haciendo acá. Lanzamos el año pasado el Corolla Gazoo Racing; estamos trabajando también en Hilux Gazoo Racing a nivel global; estamos empezando a fabricar un auto de TCR en Argentina. Toyota Argentina es la única autorizada en el mundo a fabricar el Corolla para competir en TCR. Y después, seguir con algunos proyectos de conversión y analizando algún otro producto para la planta de Zárate.
¿Como Presidente también de ADEFA, cómo ves la situación general de la industria?
La industria está bien hoy porque todos hemos encontrado una línea de negocios que nos permite ser sustentables, entonces entendimos también la necesidad que tiene la Argentina de dólares y hoy todos estamos tratando de ir a balanzas de comercio exterior compensadas. Eso nos permite ser sustentables y crecer. Yo estimo que este año el mercado va a terminar arriba de las 450 mil unidades, con un régimen alto de producción nacional, que es lo que el Gobierno pedía. Por otro lado, hoy tenemos ya cuatro terminales que están trabajando con superávit comercial, así que creo que va a ser un año bueno para la industria.
“Vamos a intentar, este año, batir los récords de producción y ya estamos planificando algunas inversiones en las líneas que nos permitan ampliar un poco la capacidad”.
¿Cómo ves la situación del Mercosur y en especial de Brasil?
Brasil está un poco más complicado con el tema de contagios, no con el tema de demanda. Si uno ve la situación de volúmenes de pedidos de Brasil, son muy buenos, pero tienen una situación de contagios que también nos ha afectado. La situación que tuvo Manaos fue un tema complicado. Afortunadamente teníamos stocks intermedios para cubrirlo, pero estuvieron prácticamente 15 días sin poder operar. Esa es la incertidumbre que nos queda por delante: cómo se va a solucionar el tema del covid y en qué medida nos va a dar normalidad en la operación.
¿Cómo están planificando el futuro hacia una movilidad sustentable?
Desde el punto de vista de Toyota entendemos que el camino de la electrificación es insoslayable, no tiene vuelta atrás. El problema es cómo buscás el vehículo adecuado para la situación adecuada. El vehículo eléctrico obviamente ayuda a esa neutralidad de carbono, pero no es la única solución. Les pido a todos que imaginen un 747 a baterías; sería imposible. Entonces ahí es donde hay que pensar en otras tecnologías, como el hidrógeno, para lo que son distancias largas. Y por otro lado, en términos de infraestructura, el 80% de la matriz energética del mundo es térmica, y Latinoamérica no escapa a eso. Entonces va a ser muy difícil cambiar tan rápido a vehículos eléctricos en Latinoamérica. Veamos el ejemplo de Brasil, ¿dejaríamos de lado la industria del alcohol y del azúcar cambiando a vehículos eléctricos? Probablemente no; va a llevar un tiempo mayor. Entonces ahí es donde entendemos que el vehículo híbrido es un puente hacia las tecnologías finales, que pueden ser eléctricos, pueden ser con hidrógeno. A veces se comete el error de solo pensar en el uso del vehículo, pero para ser carbono neutral uno tiene que pensar en la fabricación, en el uso y después en el reciclaje de ese vehículo. Es un camino que va para adelante, Toyota va a estar dentro de eso y nuestro proyecto es que para 2030, de cada vehículo que fabriquemos, tengamos una versión convencional y una versión electrificada. Para 2050 nuestro objetivo es desde la fabricación, desde el uso y el descarte el vehículo tiene que generar cero huella de carbono.
“La industria está bien hoy porque todos hemos encontrado una línea de negocios que nos permite ser sustentables, entonces entendimos también la necesidad que tiene la Argentina de dólares y hoy todos estamos tratando de ir a balanzas de comercio exterior compensadas”.
¿Cuáles son las principales iniciativas en materia de responsabilidad social?
Nosotros entendemos que no existe una compañía exitosa o que crezca si no crece de la mano de la comunidad donde trabaja. Entonces elegimos tres pilares, que son medio ambiente, donde estamos trabajando con nuestro proyecto hacia el 2050; educación para la empleabilidad; y seguridad vial. En términos de educación para la empleabilidad, terminamos el proyecto “Educate para el cambio”, donde trajimos a 100 chicos que habían abandonado el secundario, les pagamos durante un año un sueldo mínimo con la única condición de que estudiaran e hicieran algunas pasantías de trabajo durante el proceso de educación. De esos 100 chicos se pudieron recibir 98, terminar el secundario; y de esos 98, dos están estudiando en la universidad y 96 están trabajando. Esas son las cosas que nos dan esperanza de que en la Argentina se puede hacer mucho más. El resto, obviamente con el tema covid estuvimos muy cerca de las necesidades de todos los gobiernos en términos de donación de ambulancias, alimentos, vehículos para todo lo que sea el proceso y vamos a seguir estando a disposición.
¿Qué balance hacés y qué importancia tiene para la compañía la participación en el automovilismo?
Nosotros entendemos que hay dos tipos de clientes. Por un lado está el cliente racional, que entiende que el vehículo está estacionado el 80% del tiempo y que busca una solución de movilidad, más que tener la sensación de pertenencia. A ese cliente lo atendemos con la compañía Kinto, que es la que se dedica exclusivamente a vender servicios de movilidad. Desde una hora hasta 10 años, lo que se necesite (empresas, personal, etc.). Y también hay una serie de clientes emocionales (ahí me incluyo yo), que si pudiésemos tener 22 autos estacionados en el garage de casa aunque sea solamente para mirarlos, los tendríamos. Esos son los apasionados del automovilismo. El automovilismo es federal, entonces nos permite estar cerca de los clientes, y el balance es muy bueno porque fuimos creciendo. El automovilismo, por ejemplo, nos permitió que una camioneta desarrollada por ingenieros argentinos esté andando hoy en las calles de Japón y que tengamos un proyecto de desarrollo de ese vehículo deportivo para los próximos 10 años en la Argentina. Entonces el automovilismo tiene una cuota importante en desarrollo, como decimos, de mejores profesionales, mejores personas y termina haciendo fanáticos de los autos que hacemos.
“La mesa redonda es importante porque no hay nadie que tenga la cabecera; entonces con empatía nos entendimos todos y logramos una solución que dice que este año vamos a estar produciendo prácticamente el doble de lo que hicimos el año pasado”.
¿Cuáles son los próximos objetivos y desafíos?
Los objetivos son obviamente seguir creciendo en la Argentina. Creo que llega el momento de empezar a analizar otro proyecto para la línea de Zárate y también el camino de una Hilux electrificada de alguna manera. Entendemos que el primer paso va a ser un vehículo híbrido y se tiene que fabricar en la Argentina. Entonces para eso hay que trabajar muy fuerte con la cadena de valor, porque el proceso de electrificación también implica mayores tecnologías. Si hoy vemos un paragolpe que vale 80 dólares o un sistema de seguridad de los que se instalan en la Hilux que vale 1000 dólares; si nuestros proveedores no siguen esa tecnología o no se desarrolla esa tecnología en la Argentina, probablemente terminemos siendo ensambladores de autos, y no es lo que queremos. Por eso estamos trabajando, hoy ya tenemos proveedores haciendo electrónica importante, como todo el equipamiento multimedia de nuestros autos que se fabrica en Argentina, entonces creo que hay posibilidad de hacerlo.
¿Cuál es la clave del éxito de Toyota?
Si tengo que decir, para mí el primer punto es un equipo de gente que tiene como único objetivo atender al cliente. Entonces cuanto más cerca podamos estar del cliente y sigamos con esa fidelidad, vamos a poder seguir haciéndolo. Pero creo que el secreto es estar a disposición del cliente, entonces cuando cada uno de nosotros dice que el cliente es lo primero, tiene que ser consistente entre lo que uno dice y lo que hace, y hacer que el cliente sea el primero. Yo siempre pongo el ejemplo de que si un cliente me escribe una carta a mí, se la contesto yo, porque no le escribió a un gerente, me escribió a mí. Y a su vez si yo le contesto es también un ejemplo para toda la organización de que tenemos que arreglar el problema cuando recién arranca y no dejar que se enoje mandándome una carta a mí.
Mariano Ponticelli