ViacomCBS

¿Cuáles fueron los aprendizajes en pandemia y los cambios más destacables?
Realmente la pandemia nos cambió a todos, de un día para el otro. Sin dudas el 2020 fue un año muy desafiante, muy transformador. Nosotros somos una compañía que tiene señales de televisión abierta, de cable, plataformas de streaming, equipos comerciales en la calle, y lideramos un cambio total. Por ser una compañía global tuvimos cierta ventaja, ya que América Latina fue el último continente al que llegó la pandemia y, de alguna manera, pudimos adelantarnos o entender anticipadamente lo que les pasaba a nuestros colegas de Europa y de Asia. Cuando se decretó el aislamiento obligatorio, nosotros ya habíamos empezado a tomar medidas, protocolos de seguridad, de higiene, más días de trabajo remoto, no viajes al exterior, estábamos adelantados 20 días en este proceso. Logramos que el 82% de toda nuestra operación en Cono Sur, sobre todo en Argentina, pudiera trabajar desde sus casas; y el otro 18%, que sí tuvo que ir a las oficinas, está relacionado básicamente con áreas de noticias, algunos programas en vivo y las áreas de transmisión. Para ellos también armamos nuevos protocolos bastante rigurosos. Incluimos un infectólogo en nuestro comité de crisis que nos ayudó a tomar las mejores decisiones. En un contexto mundial de tanta desinformación, lo que creamos fue tranquilidad, información y comunicación. Empezamos a generar talleres, webinars para capacitar a la gente, comunicación constante; comunicar, comunicar y comunicar. Respondiendo a tu pregunta, creo que lo más importante que descubrimos es que fuimos y seguimos siendo capaces de transformarnos y adaptarnos a cualquier circunstancia o contexto. Ahora es el virus, pero puede ser cualquier otra cuestión. Imaginate que yo conformé mi nuevo equipo ejecutivo de Cono Sur en medio de la pandemia, y es increíble porque todavía hay personas de mi equipo que no se conocen de manera presencial entre sí. Haber operado una compañía de las características de ViacomCBS fue una doble satisfacción por los resultados que terminamos teniendo. Esta estructura también nos permitió rediseñar y optimizar procesos, facilitar esta transformación en todas las áreas, buscar ese valor agregado no solo para las audiencias, sino para nuestros socios comerciales, nuestros clientes.

¿Qué cambios hubo en este rediseño?
Desde el punto de vista transformacional de los equipos y de las estructuras, uno de los grandes trabajos fue el que tuvimos el año pasado, y lo seguimos teniendo, para el caso de ingresos comerciales de revenues. ¿Qué hicimos con nuestras estructuras? Nosotros estábamos acostumbrados a trabajar en compartimentos estancos en lo que era ingresos: por un lado, Ad Sales; por otro, el tema de Digital; por otro lado, Nuevos Negocios; y lo que hicimos fue armar un equipo donde en una sola persona, en una cabeza, obviamente con un equipo debajo, integramos todas las áreas de revenues. Santiago Perincioli, y esta mirada unificada, nos permite seguir liderando y gestionando todas las líneas de negocios en un contexto económico bastante complejo. Esto lo hicimos, además, en un momento en que todas las compañías ponen freno de mano en sus presupuestos de marketing, que no tienen la capacidad para salir a producir sus piezas publicitarias. Nosotros nos terminamos de consolidar porque veníamos haciendo un trabajo de años, en esto que llamamos un one stop shop, en el lugar donde nuestros socios comerciales quieren venir a trabajar. Les empezamos a hacer piezas publicitarias con nuestros equipos de realización, que estaban ociosos, de alguna manera, por la postergación de nuestros programas debido a la pandemia, y pudimos adaptarlos y trabajar para otros, incluso hasta para competidores directos. Así que esto, te diría, fue uno de los grandes aprendizajes en este contexto tan complejo.

¿Qué lugar ocupa Argentina en la compañía a nivel regional, en cuanto a contenidos y al área comercial?
Estamos en una industria y en un contexto donde se consumen y se demandan cada vez más contenidos, cada vez más plataformas, hay hábitos nuevos de consumo, y la verdad es que Argentina tiene un excelente talento en la industria audiovisual, tanto delante como detrás de cámaras. Tenemos la visibilidad para darnos una industria mucho más sustentable hacia adelante en un mundo en el que ya casi no hay fronteras y que está cada vez más exigente, más competitivo, donde hay cada vez más jugadores. En Argentina, y en el Cono Sur, en lo que respecta a mi responsabilidad, tanto en la creación de contenidos como en términos de ingresos y rentabilidad operativa, ocupamos un lugar muy importante. Estamos avanzando con la operación en Chile; hace muy poquito anunciamos un acuerdo de adquisición de uno de los canales líderes de ese país, Chilevisión. Estamos ahora en cuestiones de procesos regulatorios y tenemos allí una nueva oportunidad para que Chile nos abra esta puerta de replicar lo que venimos haciendo en Argentina, tanto en la parte de contenidos, como en la parte comercial; y, sin duda, en la rentabilidad en todo el negocio con las diferentes líneas que manejamos. 

¿Cuáles son las líneas de negocios?
Nosotros manejamos un verdadero ecosistema que está compuesto por cuatro pilares o verticales. Por un lado, el negocio de las networks, de las señales, donde tenemos televisión abierta con Telefe, canal líder de Argentina; tenemos las señales del interior con una cobertura del 95%; tenemos la señal internacional de Telefe que llega a millones de abonados en todo el mundo; las marcas de TV por cable que abarcan también en un abanico todo el target demográfico, desde Nick Jr para los prescolares, Nickelodeon en infantil, MTV para jóvenes, Comedy Central con un target un poco más adulto y Paramount Network para toda la familia. Todo lo que es señales, e incluso la venta comercial de todas estas señales, son lo que conforma este negocio de networks que es el core, el más tradicional. Luego está el negocio del streaming, que viene a complementar todo lo de networks, y allí tenemos nuestras dos plataformas líderes de video on demand; por un lado, la gratis, que es Pluto TV; y la recientemente lanzada, Paramount +, que tiene todos los contenidos de Showtime, de Paramount Pictures, contenidos locales, contenidos de nuestras marcas y películas estreno. Acabamos de terminar el rodaje de una de las series de Juan José Campanella, que se llama Los enviados, en México, con Miguel Ángel Silvestre como uno de los protagonistas. Para nosotros, el negocio del streaming es uno de los grandes pilares de la compañía y es hacia dónde está yendo la industria también. Después tenemos el negocio del Studio, que creamos en 2018, el ViacomCBS International Studio, que es una casa productora que se dedica a desarrollar, producir y distribuir contenido, no solo para nuestras marcas, para las de cable, de aire y las plataformas, sino también para terceros, como Amazon, Netflix, diversos canales de Latinoamérica, de Europa, con la RTVE. El cuarto negocio es el que llamamos el de negocios derivados o adyacentes, que se nutre de los tres primeros. Nosotros tenemos propiedades como Bob Esponja, Paw Patrol, MasterChef, tenemos la pata de consumer products, las licencias, las ollas de MasterChef, las mochilas de La Voz Argentina, toda una serie de productos de todos los contenidos infantiles, los eventos en vivo. Son muy importantes para ViacomCBS los shows en vivo, no solo musicales, también de deportes –en Estados Unidos tenemos NFL y NCAA, que es el básquet universitario– y los cines Paramount Pictures. El año pasado estábamos por hacer el teatro de Casados con hijos, la sitcom de Telefe, y por la pandemia no lo pudimos hacerla; tenemos los e-sports, gaming, música.

¿Cuál de todos estos negocios puede funcionar como el principal driver de crecimiento?
Todos estos negocios conforman un ecosistema completo y, si en algún momento, por alguna razón, alguno empieza a decrecer –por ejemplo, por la pandemia los eventos en vivo bajaron su nivel de ingreso–, ocurre que crecemos en otros, por ejemplo en streaming, en networks. Entonces de esa manera estamos retroalimentando permanentemente todas las líneas de negocios, las marcas, las plataformas, las señales, nuestras propias plataformas digitales de cada una de las marcas. Este es el ecosistema en el que venimos trabajando y, como te decía recién, en términos de consumer products, sin duda, ser dueños de la propiedad intelectual del contenido nos da un enorme valor agregado. Significa que podemos producirlo en cualquier territorio, venderlo a cualquier player del mundo, generar todo tipo de negocios derivados. Yo creo que el crecimiento de cada uno de estos negocios impulsa de alguna manera el crecimiento de los otros y, de esta forma, vamos armando un ecosistema bien sólido. Para nosotros, sin duda, hay dos aristas claves que, por un lado, son nuestras audiencias y, por otro lado, son los clientes y partners. Entonces un contenido puede atravesar todas estas líneas de negocios, y nuestras audiencias pueden verlo y disfrutarlo, porque nosotros les generamos una experiencia a través de cualquier plataforma. Lo mismo pasa con nuestros socios comerciales, para quienes se dan todas estas oportunidades de comunicación. Somos la oferta más variada y la propuesta más variada para cualquier anunciante, porque tenemos todas las líneas de negocios. Los branded contents que hacemos con nuestros socios comerciales hoy representan un 25% del total de nuestros revenues. Cuando te hablaba del one stop shop de cara a nuestros partners; el año pasado hicimos el primer branded content a nivel regional que estuvo accionado desde Buenos Aires, con Mercado Libre, que se llamó Codo a Codo, donde un artista le cantaba a una persona en el medio de la pandemia y tenía que ver con promover y alentar acciones solidarias. Eso lo pusimos en el prime time de Telefe. En esta capacidad de buscar nuevas propuestas es donde nos estamos enfocando.

¿Cómo han tenido en cuenta el clima social para la oferta de programación?
Te comentaba al principio que jamás nos imaginamos operar una compañía en este contexto y, en cuanto al clima social, yendo puntualmente a la pandemia, tuvimos que cancelar o posponer proyectos de ficción, de entretenimiento, adaptar programas desde las casas, con invitados virtuales. Se empezaron a generar espacios en las grillas de programación y tuvimos que traer contenidos adquiridos de otros países, como Jesús, que funcionó de manera espectacular en el prime time. Dado el contexto y la necesidad de información, empezamos a expandir los slots de noticias, a generar otro tipo de contenidos de noticias, porque también teníamos una responsabilidad: fuimos declarados esenciales, entonces teníamos que informar, sobre todo en un contexto de tanta desinformación. Empezamos a generar cápsulas muy didácticas de cosas que hoy parecen obvias, pero que en su momento la gente no sabía: lo del distanciamiento, cómo lavarse las manos; hasta las pelotas del branding de Telefe empezaban a dar clasecitas de medidas de cuidado. Pero la clave fueron los noticieros: qué contar y cómo contarlo, cómo llegar a las audiencias de una manera más orgánica, empática. En la compañía contamos con un área de Business Intelligence, que es un equipo destinado al análisis, al estudio de la información, a las tendencias, a los focus groups, a la inteligencia artificial, y toda esa información nos nutre a quienes hacemos programación y contenidos para tomar las mejores decisiones. En esta percepción, a medida que se iban liberando las fases de la cuarentena, empezamos a percibir esta necesidad de salir de cualquier tema relacionado con el COVID-19 y fue allí que estrenamos MasterChef Celebrity, que fue un éxito rotundo; ahora estamos con La Voz Argentina y en breve llega Bake Off. Ahora estamos retomando el rodaje de las ficciones, pero con protocolos muy estrictos. Es una complejidad enorme, donde esa percepción de la entraña de lo que pasa en el contexto social, más los datos duros del equipo de BI, nos ayudaron a tomar las mejores decisiones.

¿Cómo interactúan con los públicos en redes sociales?
Redes sociales está dentro de todo este ecosistema que te contaba. Vuelvo al caso de MasterChef Celebrity. Cuando gestamos un contenido no lo generamos para televisión abierta; ya desde la hora de la génesis empezamos a ver todas las aristas que tocan todos los puntos de contacto en los distintos negocios. En redes generamos “MasterChef a la carta”, donde estaba Flor Vigna como host digital; después hicimos otro con Dolli Irigoyen y Fede Bal, que se llamó “After Hour”; ni hablar de “Manos Arriba Chef”, para Paramount +, con los tres rockstars jurados, Betular, Martitegui y Donato de Santis. Ahora para La Voz Argentina hay un programa que solo transcurre en redes sociales, en nuestra plataforma digital, donde la gente ve a los participantes eliminados en una especie de competencia menor, para que después vuelvan al programa de televisión abierta.

¿Cómo se genera hoy un éxito de prime time?
Creo que las fórmulas del éxito no existen, si no estaríamos todos aplicándolas y sería fácil ser un creador de éxitos. Yo creo que tiene que ver con ciertas variables a la hora de generar estos contenidos. Una es la calidad, que no es solo calidad artística, sino también lo visual, cómo uno percibe las cosas. Estamos acostumbrados a ver contenidos de todo el mundo que tienen una calidad espectacular, y no podemos darnos el lujo de no tener la tecnología adecuada, de que no se vea “lindo”, por ponerlo de alguna manera. Otra de las variables es la originalidad, casi con la misma importancia que la calidad. Nosotros siempre corremos riesgos, vamos más allá de nuestros límites, siempre estamos buscando una vuelta en la originalidad de cada uno de los contenidos. A calidad y originalidad, ya que hoy estamos en un mundo casi sin fronteras, le sumaría la universalidad del contenido, de la historia. Puntualmente me refiero a ficciones donde hay historias universales que pueden viajar a otros territorios, como 100 Días para enamorarse, Los Roldán, Los Exitosos Pells, Graduados, Muñeca Brava, que se han vendido por todo el mundo, no solo el enlatado y después doblado al idioma de cada país, sino también el formato. También hay que tener esa sensibilidad especial con la que podemos tocar temas o problemáticas que tal vez antes en un prime time no se veían, como la subrogación de vientres en Pequeña Victoria, o una persona transgénero, en 100 días para enamorarse. Poner estos temas sobre un contenido hace que en la sociedad se empiece a hablar de eso. Después hay otras variables, como cuestiones de programación de sintonía fina, en qué horario, qué día, en qué frecuencia se emite; también la parte de comunicación y marketing. Por último, un éxito es siempre el reflejo de un trabajo en equipo, de una constancia, de una planificación, de una gestión, de estar permanentemente generando ideas creativas, de motivar a los equipos, de dedicación, de esfuerzo, de tener encendida esa pasión.