Pablo Sibilla, Presidente y Director General de Renault Argentina, habló con Dossier acerca del momento actual de la compañía automotriz, la industria, las nuevas tecnologías y estrategias de cara al futuro, y los objetivos y desafíos para los próximos meses.





Renault Argentina



La “Renaulution” del rombo

¿Cómo funcionaron los últimos lanzamientos de Renault?
El año pasado, en el medio de la pandemia lanzamos la Alaskan, que hizo bastante ruido en el mercado y estamos muy satisfechos con la performance del auto. Kangoo fue el otro vehículo donde invertimos una buena cantidad de dinero, hoy en día tiene más de 50% de segment share; o sea, es el auto más vendido de su segmento: la mitad de los autos que se venden de esa característica son Kangoo.

¿Cómo está la compañía en materia de producción?
Este año, a pesar de todas las dificultades, viene en crecimiento. Esperamos un mercado de 380 mil vehículos, un incremento más o menos del 17% al 20%. Y para el año que viene también prevemos un mercado que siga con esa tendencia, que esté cerca de 440 mil vehículos. Por lo tanto, ya nos estamos preparando para eso y vamos a aumentar el volumen de producción de toda la línea de vehículos particulares: Logan, Sandero, Stepway y Kangoo, de 220 vehículos por día a 370, aproximadamente. Hoy estamos trabajando en un turno a full, y a partir de septiembre iremos a un turno y medio. Es muy positivo realmente en ese sentido.

¿Este aumento está acompañado de un aumento en los planes de inversión?
Renault hizo una inversión muy grande hace algunos años; primero cuando lanzamos el nuevo Kangoo, y la alianza Renault y Nissan conjuntamente, hicieron una inversión gigantesca en Córdoba, que es lo que nos permitió lanzar la pick-up Alaskan, en nuestro caso, y la pick-up de Nissan. Entonces ahora estamos recogiendo los frutos de esas inversiones. Ahora el Grupo Renault está comenzando una nueva etapa, un nuevo ciclo de inversiones, y estamos justamente en este momento discutiendo cuáles serían las próximas etapas para América Latina. Estamos en pleno análisis, pero confiamos en que Renault Argentina, por la historia que tiene el Grupo Renault, será uno de los pilares importantes como destinatario de las nuevas inversiones que Renault prevé para el nuevo ciclo.

Y en cuanto a las exportaciones, ¿cómo están en este momento?
En materia de exportaciones es un punto que tenemos que trabajar. Hemos conseguido, junto con el Grupo Renault, la aprobación para hacer una inversión importante para exportar Kangoo a Brasil. El auto que más exportamos en este momento es Kangoo, para México y para Colombia, y el hecho de no poder exportarlo a Brasil era un problema, porque había que hacer toda una serie de homologaciones y transformaciones en el vehículo para adaptarlo a lo que es el combustible flex y sus condiciones de utilización. Por suerte y por mucho trabajo de los equipos que han participado, hemos conseguido aprobar ese proyecto con el grupo y estamos ahora lanzados fuertemente a preparar la exportación de Kangoo para Brasil, un vehículo cuya generación anterior funcionó muy bien y que es muy esperado por el público brasileño y por equipos de Renault en Brasil.


“Este año, aproximadamente el 70% de los vehículos que vendemos en la Argentina son producidos localmente, y el año que viene esperamos que ese número llegue al 85% aproximadamente”.

¿Cómo está actualmente el mercado interno?
El mercado está más de demanda que de oferta. El mercado podría ser más grande, lo que pasa es que hay algunos factores que tienen un impacto en la oferta, que son, primero, la crisis mundial de componentes, que es tremenda. Eso ha impactado a todas las industrias automotrices del mundo, con muchísimas marcas anunciando que van a tener que bajar los volúmenes o suspender la fabricación durante un período. Por suerte, nosotros no nos hemos visto tan afectados, sí nos hubiera gustado aumentar el volumen de producción antes de septiembre, pero no pudimos porque no teníamos los componentes. Ese fue uno de los factores. Y el segundo, que también fue de público conocimiento, el tema de las restricciones a la importación. Esos dos componentes hacen que falten algunos modelos más que otros.

¿Qué ajustes hicieron ante este contexto?
Nosotros tenemos la oportunidad de contar con una de las gamas más amplias en la Argentina de vehículos fabricados totalmente. Fabricamos seis carrocerías sobre tres plataformas diferentes: Logan, Sandero y Stepway sobre una plataforma; Kangoo vehículo particular y Kangoo furgón sobre la segunda plataforma; y Alaskan sobre la tercera plataforma, que es compartida con nuestros socios mundiales de Nissan. No hay tantas marcas que tienen esa posibilidad, muchas son monomodelo. Por ejemplo, en este año, aproximadamente el 70% de los vehículos que vendemos en la Argentina son producidos localmente, y el año que viene esperamos que ese número llegue al 85% aproximadamente. O sea que 85% de los autos que Renault va a vender en Argentina el año que viene serán producidos en Argentina, con mano de obra nacional.

¿Cómo fue recibido el Duster, que fue el último lanzamiento?
Fue un hitazo, fue súper bien recibido por la prensa especializada y muy bien recibido por los clientes, lo cual no nos sorprende, porque Duster tiene, como dijimos en el lanzamiento, un vuelo propio. Duster ya es casi una marca en sí misma, el vehículo tiene un club de fans y seguidores muy fuerte. Apenas lanzamos el auto, pusimos un lote comercial de 400 autos para lanzar y a la semana habían volado todos. Es entendible, lo esperábamos de alguna forma también, porque si vamos a la versión más equipada 4x4, es el 4x4 más accesible del mercado. Eso es justamente lo que nosotros defendimos y quisimos mantener. De hecho, diría que casi creamos ese segmento, ese posicionamiento de 4x4 para todos, un vehículo que ha democratizado el 4x4. Así que no es sorprendente que ahora en el lanzamiento del auto con el nuevo motor Turbo, con toda la revolución que tuvo en su interior y con todos los cambios que le hicimos, sea tan demandado; es algo esperado. Igual no deja de sorprendernos positivamente.

¿Qué implica la estrategia “Renaulution” lanzada por el grupo?
Cuando asumió el nuevo CEO de Renault, Luca de Meo, Renault planteó un plan mundial que llamó “Renaulution”, que básicamente trabaja sobre varios ejes, pero el primero es un cambio de mindset: de volumen a valor (from volume to value), que es el primer cambio importante. Eso implica que no vamos a correr más atrás de hacer volumen, sino que vamos a trabajar en la creación de valor por la compañía y para el cliente. Segundo, una política de reducir significativamente la huella de carbono a nivel mundial, de forma muy importante. Y el tercero, una relación con la comunidad y toda esa transformación de Renault de una empresa que no solamente va a vender vehículos, sino que también va a vender servicios.


“Estamos en pleno análisis, pero confiamos en que Renault Argentina, por la historia que tiene el Grupo Renault, será uno de los pilares importantes como destinatario de las nuevas inversiones que Renault prevé para el nuevo ciclo”.

¿Cómo se está llevando a la práctica?
Renault se dividió en cuatro marcas: Renault, Dacia, Alpine (la marca deportiva que está en Formula 1) y una marca que se llama Mobilize, cuyo objetivo es desarrollar todo lo que es servicios. A largo plazo no solamente vamos a hacer el negocio clásico que conocemos, que es fabricar autos, sino también ser un proveedor de servicios y una empresa de tecnología. Esto involucra que haya una transformación del punto de vista de los empleados de Renault, que tienen que acompañar este cambio de mindset de la compañía y, por lo tanto, Renault también va a acompañar en ese proceso de reaprendizaje o de reformarse, de reconvertirse a todos sus empleados. Sintetizando: from volume to value, creación de valor. Por lo tanto, en Renault no digo que no hablamos más de market share, pero el market share es ahora un dato secundario; lo importante es que todas las filiales tengan un crecimiento sustentable. Segundo, la política medioambiental muy fuerte, reducción de la huella de carbono. Y el tercero, la responsabilidad con la sociedad, con sus propios empleados y con la comunidad a través de la generación de empleo, y la reconversión de toda la organización hacia esta empresa más tecnológica y no solamente fabricante de vehículos.

¿En qué punto están de estos objetivos?
Estamos bien. Primero, en términos de reconversión de la gente, apostamos muy fuerte a educación. Tenemos un instituto técnico en Córdoba que es referencia y que el año que viene, el 2 de mayo, cumple 60 años en la Argentina. Es una escuela técnica y la queremos reconvertir en una escuela del siglo XXI. La escuela ya era una referencia; los egresados del Instituto Técnico Renault no rinden examen en muchísimas de las universidades a nivel nacional, por el nivel académico con el cual salen. Pero, independientemente de esto, queríamos darle un twist y hacerlo, primero, una escuela más adaptada a los cambios que nos esperan y, al mismo tiempo, una escuela que nos permita ayudar a nuestros proveedores, por ejemplo, a formar a sus empleados e integrar, darles oportunidades a personas de la comunidad que en condiciones normales no llegarían a tener una educación de esas características. Estamos con un programa que vamos a lanzar próximamente, en el cual queremos llegar a esa parte de la comunidad en torno a la fábrica y de esa forma devolverle tanto de lo que nos ha dado.

¿Y en los otros puntos?
En términos de creación de valor, la filial argentina está muy bien posicionada en el grupo. Nuestro gran desafío es mantener eso en el largo plazo, que esto sea sustentable, porque Argentina es una montaña rusa por momentos, tiene sus altos y bajos. Hoy estamos realmente bien posicionados con la estrategia del grupo y nuestro objetivo es consolidar eso y mantenerlo. Estamos muy alineados con toda la estrategia que el CEO lanzó recientemente.

¿Cambió también la manera en que se están relacionando con sus distintos públicos objetivos?
Primero hablemos de nuestros empleados. El gran desafío que tuvimos todas las empresas, y Renault no podía ser la excepción, era cómo seguir en contacto con los empleados de esta forma, cada uno en un cuarto en su casa, y mantenerlos motivados en este contexto tan difícil. Fue un proceso de aprendizaje mutuo, de los empleados y nuestro. Tenemos, por ejemplo, un Instagram interno en Renault. Trabajamos varios canales, por primera vez en la historia. El año pasado hicimos un vivo con todos los operadores de Renault. Antes el comité de dirección, o uno como CEO, a fin de año hacía un evento, se paraba en un escenario y se comunicaba con ellos, porque los operadores o están fabricando un vehículo o están en su casa, no es como un empleado administrativo que podés decir “paremos un ratito y charlemos”, porque si hacés eso se para la línea y cuesta millones. Entonces era muy difícil llegar a ese público, salvo en los eventos de final de año. Lo que hicimos fue empezar con esta comunicación, estos vivos a través del Instagram interno, y eso nos permitió llegar a todos, no en una comunicación unidireccional, sino en una charla abierta, donde los operadores podían preguntarle al CEO de Renault en Argentina directamente lo que quisieran sobre un tema u otro. Tuvimos una charla con los más de mil operadores y funcionó muy bien. Con respecto a la prensa especializada, otro cambio que tuvimos que hacer fue adaptarnos a los lanzamientos digitales. Antes se hacían en un lugar con todo el mundo viendo y testeando el auto. Tuvimos que reaprender a hacer lanzamientos y nos dimos cuenta de que llegábamos a mucha más gente que antes y era mucho más focalizado. Cuando hicimos el lanzamiento de Alaskan, que después quedó en YouTube, tuvimos más de 4 millones de views. Ahora hicimos el lanzamiento de Duster, también tuvimos 4,3 millones, y son cosas que consideramos que llegaron para quedarse. También hicimos algunos intercambios en marketing y comunicación, mezclamos un poco los equipos y hoy tenemos un equipo de comunicación y de marketing que trabaja de forma súper estrecha. Eso ha potenciado muchísimo también la comunicación general de Renault.


“A largo plazo no solamente vamos a hacer el negocio clásico que conocemos, que es fabricar autos, sino también ser un proveedor de servicios y una empresa de tecnología”.

¿Y hacia los consumidores?
Hacia el público en general, mucha comunicación a través de Instagram. También tenemos charlas con las universidades, trabajamos bastante el concepto de marca empleadora, entonces comenzamos a dar charlas que llamamos Renault Talks, con distintos tópicos. Yo di charlas sobre “Cómo ser protagonista de tu propia carrera” en la Universidad Tecnológica de Córdoba, en la UBA, en la UADE, para conectarnos con los jóvenes. Tenemos mucha participación en distintos foros, trabajando sobre la imagen de la compañía y contando todo lo que estamos haciendo. Y siempre con el apoyo de toda nuestra red de concesionarios, que es muy fuerte en la comunicación directa con nuestros clientes, porque esta transformación que nosotros tuvimos que hacer para ser más digitales que antes, nuestra red también la tuvo que hacer.

¿Cómo se adaptó la red de concesionarios?
Pasó de vender autos de manera presencial a de repente tener que vender un auto de forma 100% digital y simplemente pactar un horario en el concesionario para que lo vengan a retirar. Hoy en día se da un fenómeno que es interesante, que es que hay ciertos concesionarios, por ejemplo en la zona de Capital Federal o en las grandes ciudades, que si les preguntás cuántas operaciones hacen de lo que se llama “de salón”, o sea la persona que entra por la puerta y viene a comprar un auto, son prácticamente cero. Las operaciones se cierran todas por Facebook, Instagram y después se terminan en WhatsApp, y para lo único que se usa el salón de exposición es para venir al área de administración del concesionario, firmar los papeles y después llevarse el auto. Los concesionarios son para nosotros partners fundamentales en la comunicación diaria con el cliente. Eso es algo que nos permite tener una red saludable, buena y fuerte en comunicación digital, que ayuda muchísimo a la marca.

¿Cómo ves a la industria en general?
La industria automotriz en la Argentina tiene muchísima historia, eso es algo positivo realmente. No muchos países en el mundo pueden decir que tienen la historia que tiene la industria automotriz en la Argentina. En cuanto a Renault, nuestra fábrica cumplió el año pasado 65 años y han salido autos históricos, como el Torino que fue a competir en Nürburgring, nada menos que con Fangio. Entonces hay una historia en el país, no solamente de Renault, hay otras marcas que tienen mucha historia. Eso es muy importante y es importante que lo mantengamos y sigamos luchando por eso. Ahora, el país con la globalización tiene el gran desafío de desarrollar cada vez más los mercados de exportación, porque la industria automotriz es una industria donde el volumen es muy importante; para poder repagar las altas inversiones que hay que hacer, hay que tener volumen. Por lo tanto el gran desafío que tenemos todos por delante es seguir trabajando la competitividad del país, la competitividad de nuestras fábricas, para cada vez tener mayor acceso a mercados internacionales y poder exportar cada vez más.


“El gran desafío que tenemos todos por delante es seguir trabajando la competitividad del país, la competitividad de nuestras fábricas, para cada vez tener mayor acceso a mercados internacionales y poder exportar cada vez más”.

¿Cómo están trabajando en pos de la movilidad sustentable?
Renault tiene un objetivo muy fuerte de reducir su huella de carbono, no solamente a través de la movilidad sustentable, sino también en las fábricas. En lo que es movilidad sustentable específicamente, Renault fue pionero en vehículos eléctricos y también democráticos, por decirlo de alguna manera. Como dijimos que Duster fue el vehículo que llegó para democratizar las 4x4 en su momento, Renault, a través del lanzamiento del Twizy, del Zoe, fue una marca que democratizó los autos eléctricos. Antes eran inaccesibles y hoy en día un vehículo como el Zoe es el vehículo eléctrico más vendido en Europa y el segundo más vendido en el mundo. Así que ese tema es claramente una prioridad. Renault plantea en el horizonte de 2030/40 tener casi la totalidad de su gama en vehículos eléctricos o híbridos. ¿De eso que derramará a la Argentina? Bueno, América Latina está un poco más atrás en lo que es vehículos eléctricos o movilidad sustentable y dependerá un poco de la reglamentación y lo que podamos trabajar junto con el Gobierno. Si bien el Gobierno tiene ya una idea bastante clara de electro-movilidad en Argentina para el futuro, es una tendencia que todos los países y todas las empresas vamos hacia esa decisión.

¿Cómo trabajan en las áreas de responsabilidad social?
Tenemos un equipo pequeño, pero muy potente, de responsabilidad social empresaria y sustentabilidad. Renault trabaja en lo que tiene que ver con el medioambiente y la inclusión en la generación de empleo. Nosotros en Argentina además le dimos una vuelta adicional, porque ya desde antes estamos trabajando con esto. Tenemos muchísimos proyectos sociales, hemos recibido varios premios, recibimos una mención especial de ONU Mujeres por nuestro plan de diversidad e integración de mujeres dentro de la compañía. Esta es una industria bastante masculina, por lo tanto es un desafío. Hay compañías que tienen 40% de mujeres en su plantilla total, pero cuando subís al nivel de gerentes o dirección, tienen 1% de mujeres. Renault tiene en total 25% de mujeres en personal administrativo, estamos un poco lejos, queremos estar al 50%. La diferencia es que en la cabeza de la organización también tenemos 25%, a diferencia de otras compañías. Eso quiere decir que las mujeres no encuentran bloqueos o trabas para desarrollarse entre la base de la organización y la cabeza. Eso ya es un punto que nos da mucho orgullo. Y tenemos varios proyectos de inclusión social, por ejemplo con un barrio contiguo a la fábrica, donde les enseñamos a hacer huertas orgánicas y abonar la tierra con residuos orgánicos. Tenemos un proyecto con una ONG que trabaja con personas con discapacidad intelectual y con ellos desarrollamos, junto con la empresa Rasti, modelos de vehículos icónicos en los que ellos arman los kits y después vendemos en nuestra red de concesionarios. Hicimos un vehículo de Super TC 2000 que ganó un premio a nivel mundial, después hicimos un Alaskan y dentro de poco vamos a tener algunas novedades con motivo del aniversario número 55 del Torino. Así que tenemos un equipo pequeño, pero muy potente realmente, hacemos cosas muy buenas. También utilizando mucho, y ahora en forma mucho más potente, el Instituto Renault. Son pocas las filiales en el grupo Renault que tienen una escuela y son pocas las empresas en Argentina que la tienen. Hay dos o tres grandes compañías y nosotros somos una de ellas. Para mí eso es espectacular, para conectar con la sociedad y poder devolverles a las personas parte de lo que uno recibe del entorno.

¿Cuáles son los próximos objetivos y desafíos?
Primero, tenemos un muy buen nivel de performance dentro del grupo, hay que mantenerlo, pase lo que pase, ese es el gran desafío. Dejar el barco preparado para cualquier tormenta que se presente es el desafío principal, pero creo que lo estamos haciendo bien. Tenemos un equipo muy bueno, de gente muy capacitada, así que no tengo dudas de que eso podemos mantenerlo. Segundo, aumentar cada vez más nuestras exportaciones, que en el ciclo de inversiones que se vienen podamos obtener los proyectos que consideramos que son los adecuados para el país, pero también para exportar. Ese es el desafío que nos resta. Yo llegué a Argentina a inicios del 2020, al poco tiempo me agarró la pandemia y tenía tres objetivos en el país: el primero era lanzar Alaskan, que era un proyecto que había sido puesto en stand by por el contexto; y eso ya es una realidad. El segundo era poner la rentabilidad dentro de los niveles correctos, no solo de la filial, sino de toda la cadena de valor, nuestros concesionarios, y mejorar las relaciones con nuestros proveedores para poder trabajar juntos; eso también ya está encaminado. Y el tercero, que es más a largo plazo, o sea que no es tan fácil de lograr y no vamos a ver resultados inmediatos, es trabajar en un proyecto exportador mucho más fuerte. En eso estamos luchando todos los días, diría que es el que me falta para poder irme tranquilo el día que me tenga que ir.

Mariano Ponticelli


¿Seguís el automovilismo deportivo?
Me gusta. Voy a las carreras del Super TC cada vez que puedo y cada vez que pasa cerca mío. En la Fórmula 1 y en Le Mans también, uno entra en esta competencia sabiendo que todos van a fondo, con los pilotos que ponen, con las inversiones, con los presupuestos que tienen y con la tecnología, así que es un desafío importante, pero estamos satisfechos. Vamos de menor a mayor, se puede ver en las últimas carreras que estamos cumpliendo con nuestros objetivos. En Le Mans quedamos en el podio en el tercer lugar. Renault tiene una historia muy larga en el automovilismo, pero Alpine es un nuevo jugador en la competición y está bueno, porque queremos posicionar a la marca de esa forma.

¿Un hobbie?
Tengo un Torino 380, del año 1969, que lo estoy restaurando con el tipo que más sabe de Torino en la Argentina y paso buena parte de mis ratos libres viendo con él, buscando la piecita que falta por todo el país, así que eso me ocupa bastante tiempo. También trato de mantenerme fit, porque este es un trabajo que demanda mucho desde el punto de vista intelectual, pero de energía también. Uno para mantenerse bien de la cabeza tiene que tratar de estar bien físicamente también. Y obviamente la familia. Reparto mi tiempo así.