Esto es

¿Cómo están transcurriendo este año?
El año empezó mucho más controlado en cuanto a proyección, en comparación con el año anterior; porque nuestro año fiscal arranca en abril para las dos unidades y el año pasado habíamos proyectado algo y después, por la pandemia, se terminó dando otra cosa totalmente distinta. No me refiero tanto a nivel resultados, sino a que empezamos a especializarnos más en contener a los clientes en la transformación digital. Por un lado, la unidad de Street Ambient sufrió un parate por la cuarentena; por otro lado, en lo que es la unidad de Ecosistema Digital, empezamos a trabajar más en plataformas y desarrollos de contención, por ejemplo, para poder unir a los colaboradores de las empresas o desarrollar soluciones que permitan una evolución del negocio en un ámbito digital. También empezamos a profundizar mucho los vínculos con clientes como RPM Consumer Group o Telecom; y ahora, en la expansión, a trabajar en México con clientes como ZF Aftermarkets, con un modelo de negocios que no es el de generar branding content en una red social, por ejemplo. Nos orientamos más hacia proyectos como el de generar una plataforma que posteriormente pueda nutrirse de contenidos, ya sea tanto para b2c como para b2b. Además, en eso del b2b nos fuimos encontrando muchas oportunidades que tal vez no aparecen en la comunicación tradicional para el consumidor final. Había muchas necesidades de plataformas de aprendizaje o de conectar colaboradores a través de procesos más virtuosos; eso nos permitió entender sobre los puntos de dolor que se repetían en otras empresas y poder dar soluciones de valor a través de buenas prácticas tecnológicas.

¿A México van por un cliente en particular?
México es un mercado que estamos estudiando desde 2016. Habíamos trabajado para startups que habían recibido inversiones de fondos y venture capitals, y habíamos intervenido en proyectos muy buenos y muy ambiciosos, lo que nos permitió viajar en ese momento, pero con la recesión que hubo en Argentina no pudimos invertir. También de a poco se fue diluyendo la inversión que recibían esas empresas y, por consiguiente, la inversión que hacían en nosotros; entonces quedó en stand by. Ya a fines de 2019 lo replanteamos con un Country Manager, empezamos a crear la parte administrativa, societaria y entonces fuimos contándoles a nuestros clientes de Argentina que estábamos empezando a tener presencia en México. Eso terminó siendo en marzo de este año, cuando ahí ya teníamos todo armado y algunos clientes nos empezaron a acompañar en ese mercado.

En algún momento se comparaban las empresas tradicionales del mundo analógico con las startups y su dinamismo, y era el objetivo acercarse a ellas. ¿Se ha recorrido un camino en ese objetivo?
Cuando se empieza a profundizar en algunos conceptos como agile, a trabajar más ágilmente o con procesos que permitan iterar mucho más rápido, esas son las nuevas metodologías de marketing y también las que aplicaron mucho más las startups o las empresas más tecnológicas. Ahora las terminan adoptando los corporativos y también empiezan a surgir empresas boutique tecnológicas que los puedan ayudar a incorporar ese tipo de metodologías. Creo que ahí se genera el virtuosismo de grandes corporativos con estructuras anquilosadas o tal vez más rígidas, que permiten a Esto es y otras empresas boutique generar una convivencia de metodologías y de procesos que, al fin y al cabo, a nosotros nos sirve porque aprendemos mucho de la función del corporativo, y al corporativo le sirve porque aplica nuevas metodologías que tal vez son más complejas de meter en una organización de prepo. Se va dando un aprendizaje mucho más orgánico que permite crecer en ese intercambio de saberes.

¿Además de México están trabajando para otros países?
Para Estados unidos y para hubs regionales que involucran a varios países. Por ejemplo, nos contrata un cliente de Europa o de Asia, pero para trabajar desarrollos para cuatro o cinco países de Latam. Después tenemos clientes más puntuales en Estados Unidos. Para seguir creciendo vamos a tener que entender bien dónde nos cuesta menos ingresar. Por ahora, el mercado más permeable es el mexicano. 

¿Cómo encaran la transformación tecnológica de una empresa?, ¿el proceso es siempre el mismo, con los mismos pasos?
Es siempre distinto, pueden darse algunas similitudes sobre algún punto de dolor, pero las problemáticas en sí son todas distintas porque la transformación aborda tres pilares: por un lado, la cultura de la empresa, más o menos permeable a la tecnología; por otro lado tenemos los procesos, cuán permeables están a los procesos; y, por último, el proyecto en sí. Una cosa es que te llamen para un proyecto puntual, donde vos tengas que resolver algo concreto, y otra cosa es empezar a comprender, a través de una problemática, diferentes necesidades que se deben abordar dentro de la empresa. Nosotros incluimos en ese análisis un grupo de psicólogos sociales, dentro de un enfoque de research, para entender bien qué pasa en las diferentes áreas del corporativo que están involucradas. Una vez que vimos todo eso podemos empezar a iterar sobre el proyecto; ahí entra la parte de diseño, de entender bien si la experiencia de usuario que están esperando está a la altura de lo que la empresa como marca hoy está comunicando, y así se van resolviendo un montón de aspectos. A veces algunas empresas los tienen mucho más desarrollados según su know how o según el servicio o producto que ofrecen, o a veces se hace de cero.

¿Por qué se orientaron en bastante medida hacia las áreas de recursos humanos?
Creo que fue un poco escuchar al cliente, a las necesidades que tenían, y a partir de ahí nos fueron llevando. No había tanta humanización en la comunicación entre el servicio de tecnología y un gerente de recursos humanos. Creo que el gran crecimiento se da, en cada una de las partes, en ponerse en una posición de aprendizaje; uno tiene que aprender del área, y el área que te está contratando tiene que aprender de tu saber tecnológico, sin convertirse en especialista, pero sí entender qué está contratando y cómo puede escalar. A partir de soluciones que fuimos dando en departamentos de recursos humanos de diferentes corporativos empezamos a generar KPI y retornos de la inversión que eran muy interesantes, que venían de la automatización y de la mejora de la performance de las áreas. El primer resultado y el más favorable fue que pudimos hacer que las dos partes se entiendan para dar una solución de valor; entonces, a partir de ahí, se empezó a dar que una persona cambiaba de empresa y nos empezaba a llamar o nos recomendaba a un área de recursos humanos de otra empresa del mismo holding, y así avanzamos.

¿Cómo están las empresas hoy con el tema de e-commerce?
Hay mucho para mejorar todavía; logramos que se pierda el miedo y que se invierta seriamente en digital, en tecnología, en contenido, tomando como premisa que acá hay un retorno a la inversión real; pero desde la óptica de dar un servicio de valor al consumidor estamos todavía muy desordenados, nos cuesta a todas las partes del ecosistema crecer en bloque. Por ejemplo, hay empresas que lo hacen muy muy bien y otras que lo hacen un poco menos bien. Las experiencias muy buenas ocurren en muy pocos circuitos del ecosistema. En la medida en que más lo hagan, va a arrastrar a un virtuosismo que hoy es el que estamos necesitando para estar a la altura de otros países, como Estados Unidos, Europa o Asia, que están un paso adelante en la experiencia de usuario. Pero estamos muy bien orientados, y la pandemia ayudo a despertar a un montón de empresas. Hoy nosotros estamos muy parados en que el colaborador que trabaje en Esto es debe ser un profesional muy virtuoso de las buenas prácticas del software, del storytelling, que no sea una persona que no le da valor al cliente, que entienda que la otra persona del otro lado tiene que ser un partner que tiene que entender qué se está haciendo y cómo se está operando.

¿El desarrollo de tecnología va más de la mano del mundo de las empresas o de los consumidores?
De los dos lados, porque tiene que estar la madurez de la empresa para entender al consumidor y las ganas de generar cambios. También pasa que el consumidor a veces exige, pero no está preparado para llevar a cabo o para poder adquirir lo que pide. El deseo está muy bien, hay que entenderlo, pero lo mejor que podemos hacer es generar territorios digitales propios de cada marca, donde podamos analizar cómo hace ese viaje el consumidor, con una estrategia de valor y con algunos benchmark en segmentos para ver cómo puedo generar la mejora del servicio. Pero, obviamente, es un poco de todo, porque si la cultura de la empresa no está preparada para ese consumidor, por más que yo me ponga arriba de una Ferrrari, si no sé correr no voy a poder correr una carrera de Fórmula 1 y me la voy a pegar. Por ejemplo, si generamos contenido para redes, pero no tiene interacción, no trabajamos en el always on, no trabajamos para que el consumidor me vea, entonces lo que no estamos viendo es que la pieza tiene un precio en sí misma, porque alguien la tuvo que hacer, aprobar, modificar y publicar, y ese es el costo hundido que no se ve y que hace que las empresas no se terminen rentabilizando. Todo se basa en el modelo de negocio. Nosotros el año pasado lanzamos una plataforma de experiencias gastronómicas a partir de eso. Íbamos a lanzar un medio digital de arte urbano en Latam; somos una empresa muy fuerte en arte urbano, vendemos arte publicitario hace ya 9 años en Buenos Aires y teníamos la necesidad de poder generar algo en esa unidad. Empezamos a llamar a brand managers de corporativos, les empecé a contar un poco la idea y me acuerdo una charla muy buena con una persona de una empresa de alimentos muy grande que me mató todo, me destruyó, y me di cuenta de que si hacía eso no iba a funcionar. De todas las charlas que fui teniendo salió Invita el Medio, que tuvo una inversión de tecnología que se pagó al mes y medio, y a los tres meses ya daba ganancias y estábamos reinvirtiendo. Hoy estamos en Godoy Cruz y el Salvador alquilando un lugar por tres años para adecuarlo a un centro de experiencias gastronómicas, a partir de un montón de información que llegó al embudo digital de lo que estaba necesitando la gente. Es entender al consumidor y no hacer caprichos.

¿Qué te parecen las hazañas tipo Jeff Bezos?
Yo creo que tal vez para el empresario argentino es un mundo ni aspiracional, te diría; es como ver a la NBA siendo un pibe que juega al básquet en una canchita del barrio. Es una realidad totalmente alejada, pero es increíble el poder que tienen estos precursores tecnológicos que idearon, entraron en el segmento en el momento justo, lo hicieron crecer, se metieron a partir de la necesidad de los clientes en otros segmentos. Todo lo que vos ves en el manual de marketing que es muy difícil de aplicar, lo ves en este tipo de perfiles. Después también hay otros perfiles que invierten en modelos de negocios innovadores, pero que si la idea no está muy clara o no generan una propuesta de valor que realmente le sirva a alguien, por más plata que inviertas te la vas a pegar. Ahí están los dos polos: el súper virtuosismo con el ejemplo que me diste y después hay muchos casos que salieron en el diario, eran el boom de algo y a los tres años no aparecieron más, y eran también negocios multimillonarios. A mí, como empresario, me generan una admiración muy grande.